同志们：

非常高兴参加今天的会议。我谈三点想法：

第一点，对宋明法同志表示由衷的敬意和谢意！几年共事下来，我深深的感受到宋明法同志是一位非常有激情、非常有才干的，在杭州市的商品混凝土企业系统中非常有影响力的同志，他的工作覆盖面非常之广，为此给杭构公司带来了很多荣耀、很多便利，很多支持。岁月总是这样无情，人也会在岁月中将慢慢老去，这是自然规律，当我们在老去的那一天时，要向宋明法同志学习，尤其是作为男人，要有那么一种洒脱，要有一种舍得。不管怎么说，杭构公司始终是宋明法同志永远的家，家门永远为你而打开。这里，我提议，再次对宋明法同志表示衷心的感谢！

第二点，我谈点感受。周永元同志刚才讲的是真话，我有同感，同感在哪里？在繁重的工作中，在崇高的事业进行当中感到很焦虑，很无助。为什么呢？人是灵长动物，有非常活跃的思维，再加之外部环境、内部环境的影响，往往给人带来可变或不可变的种种念想。可能周永元同志还敢说说，我就不敢说了，我只能告诉大家一点，从2007年11月20日董事会定下我到尊龙凯时集团来的时候，上了这条船其实就下不去了。这就是人，就是男人，你没有办法，？因为你有责任感。逃亡的人有，但全世界在责任面前真正逃亡的人很少。

这几年来我感受颇多，在这里真正给大家讲句心里话。杭构公司我来的最多，在这里讲话讲的最多，给你们大家出的思路最多。我第一次来参加大家的会议，在集中大家思路的基础上，提出了一个三位一体的想法，三位一体那时是比较朴素的、直观的、对我们构件的三家公司而言的。回去我一琢磨，把它扩大，扩大到集团面上的三位一体，并在三位一体基础上提出整个创新改革的念想。我们的转型升级其实最早也在构件公司，我们的地铁管片一开始接不到，总要有个说法。我们就说我们在向预制构件高端产品转型。我知道世界上有很多不公，包括人，他的命运，生下来，农村的、城市的，命往往都无法改变。但按哲学的理论来说，命，只是个长度，但我们的运呢？是宽度、深度、广度。我承认，我们杭构公司在整个改制当中，权当说资产重组也好，企业内部资产分配不公也好，是事实存在的，这是命。在这么一种状态当中，我们应该怎么走，我认为我们今天所有在座的人，要看得开。

我在几次会议上，特别是在集团公司会议上说过，没有如果，只有结果。如果说尊龙凯时集团原来这么好的态势中，有这么好的资源，但是后来的企业发展态势急转直下。假设我们大家总是沉浸在这个当中，我们将永远无法自拔。结果就是要拼、要努力。但是有一点，我认为要首先搞清楚，我们对几年之前，改制到现在为止，改制成本的释放，有必要进行总结。总结些什么？总结我们在这个之前的几年当中，为什么会出现这个状况，我们管理中缺失了什么。同志们，有没有做到这些，否则这样对你们是很不公的，对班子成员是很不公的。做了这么多年，班子成员中以为每年只有千把万的利润，那么我们投下去的设备呢？我们弥补以前年度的改制所释放的成本呢？同志们，我们要对自己的劳动成果，对所做出的业绩，要有一个公正、公平、恰如其分的总结。这个总结不是炫耀；这个总结是为了指导我们的工作；这个总结是为了激励同志们更加有信心。就像打仗一样，我们打了一仗，我歼灭了几百、上千个敌人，你说仗打得太大了，对前面不公，条件这么不好，还打了这么多胜仗，不是这样的。这对我们的士气，对我们自身作用非常大。日本京瓷公司的创始人稻盛和夫，是被东西方倍受推崇的经营大师，他有一句经典话，人，何为正确，他讲哲学的经营、理念的经营，那我们呢？在正确的过程中，做了正确的事，为何不进行正确的评价，这留给杭构人自己去思考。

第三点，对整个周永元同志所作的工作报告，面上看是工作报告，其实是对2011年乃至前几年工作的总结。同志们，你们不知有没有看过，整个报告的逻辑思维，整个报告所做的各项工作总结，以及对2012年提出的工作要求、思路，同志们去看一下，与前面所有年份的报告对比一下，这份是最有分量、最有实绩、最值得炫耀的。

工作成绩来之不易，取得了这么大的成绩，为什么能取得成绩？不是蒙来的、不是捡来的、不是天上掉下来的。我认为，我们的思维要改变一下，改变什么思维呢？我们往往对所取得的成绩，不擅于总结。今天在座的绝大部分都是本科毕业的，我们的学习当中，理论教育当中有一个非常严密的章节叫实践提升到理论，含义是什么？就是总结，有文字的东西出来。就像王晓栋同志在搞工法的道理一样，实践后总结出来变工法和理论，升华到理论后再指导实践。但是我们缺失的恰恰就是这一点。所以我老是说，我们杭构有的是务实、苦干、肯干的精神，缺乏的是一种灵气、创新、先手。有时实干、苦干，还要加个巧干。我讲个事例：我是做泥工出身的，那时做泥工不像现在，都是条形、大板基础，那时是块石基础，石头大的七、八百斤，小的一、二百斤，那时我学校刚出来，力气小、人很单薄，但做的不比人家慢，这靠的是巧力。拼着老命、拼着实力，也能做出成绩，但那是很苦的。集团运动会拔河决赛前，我和周永元说，虽然构件公司选手都很强壮，但杭构估计要输，因为我看你们的运动员着力点没掌握好，拔河也要讲技术的，光靠蛮力也不行。

同志们，其实工作就是这样，有些工作就是在玩当中受到启发，玩出来的。但是我们呢，下一步应该怎么走?我认为我们应该把僵化的、程式化的管理，纳入到富有创新性的道路上去。这怎么理解呢？我讲个笑话，一个人生了个儿子，非常高兴，教孩子说活，让他叫爸爸孩子就学着跟那人说叫爸爸，没办法只好教孩子说爸爸。虽然是个笑话，但很有生活中的哲理，联系到工作上道理一样，我们工作走的是一个怎么样的模式、程序，那么结合这个故事，结合我们的思维，我结合杭构公司周永元总经理工作报告中提出的四个新，也讲四个新：在创新上做文章，在创新上找出路，在创新上出效益，在创新上求发展。

第一、在创新上做文章。就是要想办法、出点子。我认为杭构公司一直在发展，为什么我总要一直在推、一直在压？如果我不是杭构公司、建工建材公司和建工混凝土公司的董事长，那我只要大手挥挥，说句同志们辛苦啦，你们只管慢慢来好了。但我的命运，我的压力，说白了，冥冥之中和杭构公司也息息相关。从2008年开始，每一年完成的任务、怎么样的一种思维、思路，从管理上面、从成本管理上面开始，每年一点一点紧起来，这里有个适应性问题。这样方法妥当不妥当，我不敢说，可能有的同志吃不消，但逼迫法有时也是非常有好处的，美国的虎妈妈、广东的狼爸爸就是例子。在高压态势中，也是能出效益的，当然我们的高压不是无理由的，也是按照我们的思维在走的，所以这个文章怎么做，我还是这句话，要把流程再造这个问题放到议事日程上来。

什么叫流程，我们在2009年下半年开始，我们就下了个决心，把成本管理、经营管理制度理了一遍，现在大家慢慢适应了。但几年过去了，形势在变化，我们的制度有没有完善、流程有没有到位？比如，周永元同志说，代加工水泥业务，水泥要先收到位的，在多少让利点上好承接业务的，垫资量垫到多少我们能做，这些流程有没有敲到位。我们要在创新上做文章，如我们的制度问题，到现在为止一直都解决不了的制度管理问题，怎么做?说白了，要我们的制度去规定材料的价格要多少，这是空的，不合现实的制度，但是从技术管理上，我们在容重上的节点呢，每立方米砼水泥用量不能突破多少，有没有节点，高的不能高于多少、最低不能低于多少，有没有呢？到现在还没有。财务上，财务报告只做了一个与集团对接的财务预算，那你自己内部的呢，你的报表和考核预算两个都要出来的。包括我今天讲的，我们对自己的评价，我们这几年实际的利润是多少，我们设备的购置是多少，同志们，这些数据放在我们半年度、年度工作会议上，放在构件公司内部会议上是大鼓士气的。我们在这么一种困难的形势下，还创造了这么高的利润。所以说文章怎么做，要说的话题很多，请大家多思考一下。

第二、在创新上找出路。什么是出路？出路就是前途，在困境中、人生的奋斗中，自己找条路。我又要讲到自己的问题，我知道，每次讲这个话题，是大家最不喜欢听到，因为是压力最大的话题。但恰恰在我们上天无门、入地无洞时，只有靠自身，自己救自己，其他还有什么好办法呢。真到没办法时，自己咬个手指，也好先充充饥再说嘛，当然我们还没到这么个地步。现在在我们的资金上，是不是一点办法也没有呢?同志们，你们今天坐在这里，谁都不敢说这个话，其实考核指标有很多，但都其中有许多不公平因素在里面。比如说沈彪，4、5月份一下做了近10万方砼，应收款肯定很大。我要说的是深层次当中，在挖潜当中、解决自身问题当中，把资金问题解决掉，这个话题与周永元同志探讨了很多了，这是资金中第一个首要任务。

第二个，我们讲了这么多年收支两条线，我们的资金要产生现金流。到现在为止，各位负责人都在这里，如果大家把这个问题提高到整个公司的角度、生存的角度，这个事肯定办得好。作为韩永坤，你们财务要排好，来的资金没有非常非常十分特殊的状况，不能占用，不能挪用，大家要讲纪律嘛。如果按这样操作，资金在流动，将会非常漂亮，这点张总监是非常有体会的。首先是要讲信用，把道理讲清楚，为了企业的发展，大家必须要这样做。所以出路在哪里，就在我们自己手上。到现在为止，在座的几位老总，你们自己有没有想通，有没有提高到这个高度。要在真正的核心问题上，从创新上找出路，我认为在这个问题上大家要提高到一定高度看问题。

出路还有个经营问题，我呢，按道理说没有调查研究就没有发言权。但是凭着我的直觉，今天我跟你们说，我认为有几家公司在经营上肯定有问题。混凝土公司我接触多多了，我们今天在座的所有人都没有抓到经营问题的真正点子上，只有沈彪同志抓到了。抓到点子上了就掌握了主动权，抓到点子上了命脉就自己掌握了，抓到点子上了晚上就睡得着了，抓到点子上了该要行动就可以行动了。我们出路在哪里呢？像我一样，我不直接抓经营，但我有思路。我们没钱时，可以借力打力，用人家的钱，办我们的事，他发财，我们发展嘛。这是经营上的一个思维，像今年我们向BT、BOT项目模式转型，为什么呢？因为投标没办法投了，一投就要垫资到哪里。你们都是老大，在各管一方的地方，你们自己对经营这块，不要鼻子被牵着走。有时我看看你们也很苦，真的苦，我很体谅，一个领导，到没有工作主动权掌握在手上时，是很苦的，而且话还说不出来。

还有用人问题，我认为，我们用人的原则是把合适的人放在合适的岗位上。我还是这句话。在杭构中，每个人都是顶呱呱的，每个人都是好同志，每个人都是有能力的，每个人都经过岁月的考验，经过工作经历的锻炼。但是要把他们位置放正确，在哪个位置上能发挥作用，就把他们放在哪个位置。当然对于新的技术、管理骨干的培训、培养也是寻找出路的一个方面。

第三、在创新上出效益。同志们，当我们外延的扩张达到一定层面时，我们扩大再生产达到一定层面时，这就要拼管理，拼成本管理，拼内部细化管理出效益，这就是我们的真本事。我上次在建工砼公司开会时，和周永元同志谈了个观点，我们现在不要求你们有原创式的创新，要求你们在现有的工作态势当中在创新中提高效益。要求你们上条新生产线、搞些新产品研发，这个要求太高了，太难为你们了。但我们的管理创新呢?我认为建工建材已跨出一步了，从用电、用水、小材料领用管理，另外不说，在废钢材的节约利用方面。尽管基础资料比较差，数据还不足，但其所产生的成效，我是相信的。去年100多吨废钢材用掉，这就是钱，就是成本的节约。在这个问题上，我苦口婆心、老是抓住问题不放，就是要你们在潜意识里知道，你这本账不管牢、成本不管牢，老大是要来烦的，这就是有作为才有地位。

还有经营管理的细化，刚才说的是要把主动权牢牢掌握在自己手中，现在是说经营管理上出效益。要定制度，到多少价格节点上可做主，多少价格必须经过公司同意。低价中标，在第一道关口就输掉了！口干喝盐水解决不了问题，越干越喝，越喝越干，最后要死掉的。创新出效益，经营是个点。

第四、在创新上求发展。其实这个话题，周永元同志讲得最多，但又是我最怕的。怕什么呢？就怕在目前资金资源不足的情况下真的去弄个搅拌站。小鸡吞黄豆是可以的，吞蚕豆要噎死的。那我们怎么做？这要做，周永元同志提的是正确的，我认为，出路在模式创新。富丽模式是非常创新的模式。同志们，大家要谅解、了解、理解，周永元同志用心良苦。大家都在做一把手，经营管理学中有一句很深奥的话，寻求新的经济增长点是很痛苦的。同志们，那是非常非常痛苦，最能体现在王晓栋同志身上。为了寻找新产品，狂躁着急，可以急死人。我认为，在模式、流程上可以做文章，富丽模式，我们可以技术输出，比如承诺保证产量、产值、质量、价格利润多少，做管理输出。这是从商业运营的酒店得到启发，当然有实力后能办连锁店更好。我们要做流程的再造，做思维能力的突破。

还有一个，三位一体要更务实。刚才是讲了一个资金上，现在我要讲不要老死不相往来，生怕不好的被人家看到。孔子说，三人行必有我师。人人都有自己长处，反过来也有短处，要优势互补，相互学习，相互观摩检查。经营、成本、制度建设、车辆运行、节油等一系列都可以互相沟通。三位一体讲了那么多年，讲得自己都难为情了。再讲总是说压力太大太大，弹簧弹不起来了。如果是高质量的弹簧抗压力好，就能承受更大压力了呀。

周永元同志刚才讲了四个新，我呢从创新的角度讲了这四个新。反正世界就这样，人生就这样，不断在幸福、痛苦当中轮换辗转，不断在挫折与生命愉悦中螺旋前进。特别是男人更加要有担当，更加要有勇气，更加要有激情。这是历史赋予的责任，这也是大家一起必须要担当的担当！

谢谢大家。